中国塑料工业的一面旗帜――湖北凯乐公司不断优化产品结构的调查报告

　　不投机，炻投资，苦鲽内功，把企业的生产经营做实凯乐公司的前身是由一家镇办企业兼并县直企业组成的塑料加工企业。自组建以来，该企业坚持把生产经营为本的理念贯穿企业发展的全过程，并把企业投资结构始终定位在新产品的开发和生产上。特别是企业股票上市后，彻底摒弃投机意识，明确提出了“以生产经营为载体，把凯乐做实；以资本经营为纽带，把凯乐做大；以科技进步为先导，把凯乐做富”的发展思路。他们牢牢地把握生产经营这个根本，在产品创新上不断取得新的突破。近几年，公司投资上亿元，分三期工程施工，建成了占地600亩的塑料工业园，引进购买各类先进挤塑设备218台（套），形成了年产10万吨各类管材的规模。去年下半年以来，公司又拉开了三期续建工程的帷幕，以拓展更大的发展空间。他们又投资1亿元，分别扩建、新建了单向拉伸和双向拉伸土工格栅项目，形成了土工格栅的规模化生产，充分满足市场对土工格栅的大量需求。预计项目建成投产后，将形成年产单向、双向拉伸土工格栅1800万平方米的生产能力，年增销售收入3.16亿元，利润6500万元。同时，他们投资1.69亿元对大口径硬聚乙烯管材、管件进行技术改造。该项目已列人国家经贸委“中西部优势工程技改专项规划”，通过引进国格络斯一玛菲公司MD―154双杆挤出机组，生产出高质童的大口径塑料管材、管件，填补国内空白。项目达产后，将形成年产1万吨管材、1万吨管件的生产能力，年增销售收人4. 2亿元，利润1亿元。

　　既抓轻营，又问“政治”，抢占先。

　　机，把市场脉搏扣准~凯乐公司在20年的市场磨砺、摔打中，既抓经营又关注“政治”，认真研究国家产业政策、宏观经济走向，抓住了三次大的政策机遇。

　　抢抓国家农村改水机遇。公司创业之初，适逢国家对农村改水和农田灌溉加大投资，特别是对贫困山区，采取倾斜扶持政策。同时，水利、卫生部门对塑料管材开始接受，并逐步推广。公司及时将产品定位为射酸、耐压、耐久的塑料管材，并将产品重点向同行业不愿涉足的老少边地区销售，使得凯乐产品俏销西南、西北及中南农村改水和灌溉市场，并多次在世界银行改水项目中夺标。

　　抢抓国家电信快速发展机遇。公司抓住国家电信行业发展迅猛的机遇，将市场重心从改水领域逐步转移到电信市场，根据市场要求，从设备到工艺进行了大规模的技术革新。起初电信部门大批童使用的电缆护套管是壁厚成本篼的PVC平管、PVC波纹管。1999年，硅胶复合塑料管技术刚从国外引进到国内，公司便敏锐地捕捉到这一信息，并迅速投人人力、物力进行技术攻关，于2000年初开发成功。产品一上市即成为“抢手货”，独霸网络建设领域。

　　抢抓国家加大基础设施建设力度的机遇。近几年来，随着国家基础设施建设力度加大，以及西部大开发战略的实施，公司加快产品调整步伐，研制出风靡堤防、铁路、公路、机场等基础设施建设领域的单向、双向拉伸土工格栅，再次抢占市场制高点，大大提升了公司的核心竞争力。

　　目前，公司形成了土工格栅、硅芯管、双壁波纹管、铝塑复合板等10大类100多种规格的产品系列，其中铝塑复合板、PVC波纹管、土工格栅被评为湖北省“四高产品”，并被列人国家高新技术产品目录。“凯乐牌”连续三年被评为湖北省著名商标。

　　既重引进，更重吸收，创新技术，把新产ft开发的成本降到最低""""凯乐公司结合自身实际，坚持走自主开发，不断加强技术创新，使公司产品成本有效控制，提高了产品的市场竞争力。在产品结构调整过程中，公司不是盲目举资引进高新设备，而是低成本引进一般设备，然后组织技术力量，攻关改造，创新技术。如双壁波纹管生产设备从国外引进一台需耗资1000多万元，为降低生f成本，企业投资100多万元购进国内部分设备，然后组织开发专班，对生产设备、生产工艺不断改进创新，成功开发出合格产品，生产成本在同行业中最低。公司另一项高新技术产品土工格栅的开发费仅花了2000万元，而国外引进费用高达1.5亿元到2亿元。公司成为国内最早生产该产品的厂家之一。

　　外联院所，内聚人才，借智开发，把技术开发中心真正哌成企业“心凯乐公司紧扣科技第一生产力，不断健全和完善自我创新机制，为企业持续高效的产品升级换代莫定了稳定的基础。

　　集成智力，组建科研机构。公司走产、学、研一体化合作之路，先后与中科院、北京化工大学等国内一些知名的大专院校和科研院所建成了凯乐北化塑料工程高科技发展中心、中国塑料工程信息中心凯乐分部、凯乐塑料工程研究所三个科研机构，其主要任务是搜集先进技术、经济信息、拟定产品发展计划，为公司技术开发、储备产品进行科技研究。

　　以人为本，提高科技队伍素质。

　　始终抓住科技人才这个制高点，把引进、培养科技人才作为开发高新技术产品的原动力。目前，公司技术人员共273人，占总人数的30%.其中，高级技术人才21名，中级技术人员60名。公司领导层科技人员8名，占领导层的70%.公司总经理王立元就是从省内引进的具有高级职称的塑料专家。

　　创新机制，增强产品持续创新能力。公司出台了28项重奖措施，对在技改中作出重大贡献创造巨大经济效益的技术人员给予重奖；同时，定期对各岗位人员进行技术考评，实行技术等级工资制，让懂技术、善于运用技术的职工拿高工资。设立创新奖励基金，对当月取得重大技术创新的员工给予1000元至10000元奖励。

　　紧贴市场，集成优势，快速反应，把新产品研发生产的攻坚战打响烃济级bookmark0分析后迅速研发而成的一项新产品，抢占了当时网通公司60%的市场份额。当时，中国网通公司拟在外上市，硅芯管需求章巨大，网络通信市场给公司带来了新的市场机遇。公司迅速行动，购进设备，消化技术，完善工艺，成功开发出光电嫌用HDPE硅芯管，并在网络信息工程中夺标。

　　为满足市场用户所需，挤占更大的市场份额，公司展开了轰轰烈烈的网通供货大会战。公司董会对产品结构调整的领导组织、技术力童、质量管理、原料供应、货物运输等工作成立了五个纵队、四个突击队，奔赴生产、销售、货物运输前线，保证了在用户指定的时间和地点将货物送到用户手中，成功地演绎了一场新产品研发生产的攻坚战，得到了省市领导“‘凯乐速度’依然魅力无穷”的赞誉。

　　一、鳙助社会力置，芋决狱约学校初期发雇的于屡“筠吝*民办高校的后勤工作从建校尹始就面临着"社会化11问题。，茌1989年以前，教学、办公、学生宿舍、食堂用房皆以租赁为主，百分布茌武汉三镇。总务处工作人员结合办学初期的后勤特成，主要是负贵租赁合同论证、鉴定，并经常流动深入到各教学点进行检服务，督促各教学成菅理人员和所依托单位S好教学服务。这一阶段可以说叫做民办高校的后勤初期社会化二、*0勤保力，推进JB社会化》1989年以后，学校结合自身的优势和特点，走革新求异之路，直接推行了后勤社会化。重点做了如下几项工作：一是机构辆间，人8精干，一人多岗；二是将车辆管理推向社会化；三是对学生公离采取任承包管理的方式向社会招聘人员；四是职工住宅的维修和水电管理以及校园环卫管理直接推向社会；五是食堂采取谪进来承包的方式面向社会。

　　三、蘩SJB务部门苌滑宪善16社会化，推进后勤社会化，不是单纯把后勤服务部门推出去，而是注重引导后勤由行政型、福利型的职能向企业型、经S型转变。把原单纯行政管理转变为以经济管理手段为主，并加以行政手段，民主管理和思想政汾工作相结合的企业化管理摸式。

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